Nejlepší odpověď
Podobnou odpověď jsem napsal již dříve. Udržuji funkci předsedy představenstva, i když jste to nepřidali.
Předseda řídí představenstvo, které dohlíží na správu a řízení společnosti (najímání vedoucích pracovníků, odměňování vedoucích pracovníků, audity, kontroly a zůstatky vůči vedení) atd.)
Generální ředitel je lídrem společnosti. Většina generálních ředitelů má prodej, marketing, obchodní jednotky a finance s minimálním vykazováním.
Prezident je obvykle úroveň a ne titul. Obvykle to představuje odpovědnost za zisk a ztrátu pro ziskové centrum (jako obchodní jednotka nebo region). Generálním ředitelem může být také prezident. Takže můžete být generálním ředitelem a prezidentem (celé společnosti) – to je v malé společnosti normální. Nebo můžete mít generálního ředitele a prezidenta Severní Ameriky a COO (například)
COO je obvykle zodpovědný za každodenní operace, které mohou znamenat spoustu věcí – dodavatelský řetězec, správa objednávek, služby, technologie atd.
Toto je opravdu složitý problém mezi CEO / COO. Generální ředitel a provozní ředitel skutečně musí mít doplňkové dovednosti a spolupracovat, aby si navzájem pomáhali a pokrývali celé podnikání. Toto je skvělý článek od HBR o tomto tématu.
Odpověď
Role provozního ředitele (COO) je široká a různorodá funkce v závislosti na odvětví, kterému slouží. Jedním z hlavních vztahů COO je podpora generálního ředitele, aby se mohl soustředit spíše na strategické problémy než na každodenní provozní záležitosti.
Klíčovou charakteristikou COO je být „bezpečným“ pár rukou “, kterému může generální ředitel důvěřovat a spoléhat se na to, že zajistí efektivní chod podnikání jako obvykle, zatímco integruje nové obchodní iniciativy, aby zůstal konkurenceschopný.
Tento klíčový vztah vyžaduje vysokou úroveň důvěry a vzájemného porozumění – simpatico, které umožňuje, aby obě role byly nejúčinnější v rámci jejich primárních silných stránek, které se obvykle doplňují.
Podle mých zkušeností často existuje dynamika, při které generální ředitel hraje roli „front of house“ a spolupracuje se zúčastněnými stranami, jako je představenstvo, klíčoví zákazníci a vedoucí tým, aby řídili strategické agendy, komunikovat o poslání organizace a být viditelní a přítomní pro záležitosti s vysokou prioritou.
CO Naproti tomu O je často hráčem „back of house“ , který v detailech pracuje za oponou, aby zajistil realizaci vize generálního ředitele, podporu podpůrných týmů a procesů a sledování a správu když se klíčové metriky vzdalují od kurzu, aby je pomohly stáhnout zpět do souladu. Rozmanitost funkcí, které COO pokrývá, může zahrnovat finance, HR, IT, právní a řízení rizik, zajišťování kvality, podporu prodeje a správu zdrojů.
Tato dynamika, kterou jsem v průběhu let pozoroval, byla přinesena domov pro mě na loňském Gartnerově sympoziu, kde Gaia Grant , doktorandka ve strategii, inovacích a podnikání na obchodní škole University of Sydney, sdílela svá zjištění ohledně organizace vyžadující „oboustrannost“, aby přijaly jak pevné, tak růstové myšlení současně, aby podpořily udržitelné inovace .
Její hlavní projev mi popsal přirozené rozdělení mezi těmito dvěma role založené na různých způsobech myšlení, a to:
- CEO jako „průzkumník“ s vnějším důrazem na průkopnické, posunutí podnikání vpřed ve spolupráci se zúčastněnými stranami na nové hranice konkurenčních výhod a vytváření hodnot, podporováno
- COO jako „uchazeč“ s více vnitřní orientací na organizační zaměření, kontrolu a stabilitu zajišťující soudržnost a konzistenci provozního modelu a integrovat nové hranice tak, jak jsou prokázat se.
Toto dvojí myšlení, sdílené mezi generálním ředitelem a provozním ředitelem, vytváří mezi nimi přirozené dynamické napětí, které vyžaduje důvěru a vzájemné porozumění, na které jsme upozornili dříve. Pokud generální ředitel běží příliš daleko před operacemi s příliš mnoha iniciativami, které je obtížné provést, jejich vize nebude realizována. Alternativně, pokud COO potlačuje inovační úsilí tím, že je příliš těžkopádný se soustředěním a kontrolou, generální ředitel bude frustrován z provozní setrvačnosti a neschopnosti týmu otáčet se dostatečně rychle, aby splnil požadavky zákazníků a trhu. Článek HBR Druhý ve velení: Nepochopená role provozního ředitele autorů Nathana Bennetta a Stephena A. Milese, autorů knihy „Riding Shotgun“, která popisuje sedm druhy COO, spolu s tím, co si navzájem dluží generální ředitel a COO, stojí za přečtení.
Když tato aliance funguje efektivně, může přinést pozoruhodné výsledky, což poskytuje kreativní prostor pro inovace ve spojení se spolehlivými a konzistentními obchodními operacemi.
Dvojitá orientace, kterou prozkoumal také Knut Haanaes ve své zprávě TED Talk z roku 2016 dva důvody, proč společnosti selhávají – a jak se jim vyhnout , zdůrazňuje, že mít správnou rovnováhu je vzácné, ale pro dlouhodobý úspěch velmi důležité.
Aby mohli rozvíjet své vztahy, musí generální ředitel a provozní ředitel diskutovat a dohodnout se na:
- Jednotný pohled na vizi, poslání a hodnoty organizace.
- Sdílené porozumění rolím toho druhého a toho, jak se navzájem doplňují.
- Dost transparentnosti, otevřenosti, odvahy a prostoru k samostatnému jednání a zároveň vítání robustního a kritického dialogu – být vzájemně zdravou radou.
- Pravidelná kadence komunikace, aby se zajistilo, že priority a sdílené porozumění kurzu a rychlosti nebudou driftovat.
Další čtení:
- Riding Shotgun – the Role of COO (2006) od Nathana Bennetta a Stephena A Milese
- The Innovation Race Whitepaper – Co to znamená být oboustranným lídrem v oblasti inovací
- Nezbytné rysy velkého COO, podle 11 úspěšných zakladatelů Rady mladých podnikatelů ve Forbes
- 4 společné rysy nejlepších řídících pracovníků od Ryana Caldbecka
- Udělejte z operací svoji tajnou zbraň s Lindou Kozlowski, bývalou provozní ředitelkou v Etsy
- COO Alliance – školení vedení pro hlavní provozní úředníky
- COO Forum – Profesionální rozvoj pro COO a druhořadého velitele