Bedste svar
Andrew Cherng, grundlæggeren af Panda Express, sagde, at han aldrig ville åbne Panda Express i Kina. Fordi konkurrencen er hårdere, og smagen ikke passer til kinesisk.
Panda har berømt mad, såsom appelsinkylling, String Bean Chicken Breast, Beijing Beef, Honey Sesame Chicken Breast og så videre. Hvad helvede? Kinesere har aldrig hørt disse retter. Måske vil en amerikaner sige: ”Smagen af General Tsos kylling er fremragende. Jeg er ked af, i Kina burde ingen restauranter sælge General Tsos kylling. Fordi denne ret kan du kun spise i amerikansk og andet vestligt land.
Nogle andre retter, såsom Kung Bao Chicken, er lækker mad i Kina. Men smagen er ikke den samme som i Kina. De er mere sødere og mere olie end Kung Bao Chicken i Kina.
Sammenfattende kan de fleste kinesere ikke lide mad i Panda Express, fordi de er for søde og olie og stegt. Smagen af disse fødevarer er lavet til amerikanske folk. Så hr. Andrew Cherng er meget klog, hans mad passer til amerikansk, ikke til kinesisk.
Forresten har Kina heller ingen formuekage.
Svar
OP, undskyld for anonymiteten, men i betragtning af restaurantbrancheens relativt lille verden bliver jeg nødt til at være anonym for at besvare din forespørgsel.
Min baggrund:
Jeg har været marketingchef i restaurantbranchen i 15 år. Jeg har haft senior-marketingstillinger på 5 af de 20 største nationale restaurantkæder og hjulpet med at starte 2 nye hurtigt afslappede restaurantmærker.
Min erfaring med Panda:
Som mange mennesker, der har haft en vis succes i branchen, har jeg fået Panda Restaurant Group (PRG) rekrutterere til at kontakte mig flere gange. Indtil sidste år afviste jeg høfligt deres tilbud om at oprette forbindelse. Jeg ved ikke, om du blev rekrutteret, eller om du ansøgte direkte, men min erfaring afspejler stort set din. Jeg talte med en PRG-rekrutter sidste år, og efter det, der oprindeligt var et meget behageligt indledende opkald, gik jeg med på at starte den officielle rekrutteringsproces. Min rekrutterer ville sende mig til en Sr. Dir. niveau rolle i brand management. For at forberede mig på min første samtale med deres interne HR-team sagde hun, at hun ville sende mig en liste over ressourcer til gennemgang. Det var en liste over 20+ links og vedhæftede filer. Ikke en af dem handlede om mærket, dets positionering, dets produkter eller dets markedsføringsstrategi. De handlede alt om dette selvhjælpende ord-vrøvl vrøvl; flertallet af dem direkte om eller stærkt knyttet til Landmark.
I mine opfølgningssamtaler med rekruttereren og efterfølgende on-site interviews med deres interne HR-team og seniorledende marketing- og produktledere vil jeg estimere at omkring 10\% af vores tid blev brugt på at diskutere min professionelle erfaring og mine tanker om Panda-mærket, og 90\% blev brugt på at diskutere mit personlige liv og ledelsesprincipperne for denne, ja, kultlignende kultur centreret omkring Landmark. De frivillige også bizarre personlige “gennembrud”, de oplevede at arbejde hos PRG og deltage i Landmark. En højtstående eksekutiv – jeg beder dig ikke – fortalte mig, at PRG og Landmark hjalp hende med at erkende, at grunden til, at hun ikke lykkedes i sin tidligere karriere, var fordi hun aldrig havde tilgivet sin mor for at skille sig fra sin far, da hun var teenager. Hun fortalte mig ivrigt, at jeg ville komme til lignende følelsesmæssige gennembrud, mens jeg deltog i programmet, og det ville give mig mulighed for at få succes i min karriere.
De var også bizarre fikseret i det, de kaldte “overgange”. De var kun mildt interesseret i ens præstationer. De var langt mere interesserede i, hvornår og hvorfor man skulle skifte mellem job. For eksempel var de virkelig forundrede over, at jeg efterladt et Sr. Dir of Marketing-job i en stor kæde 10 år inde i min karriere for at slutte mig til en håndfuld tidligere kolleger for at udvikle en ny opstart. De var også mærkeligt fikseret over det faktum, at jeg ikke fulgte min MBA før 8 år i min karriere og ville have mig til at undersøge, hvilke følelsesmæssige blokke jeg havde, der fik mig til at “forsinke” mine kandidatstudier.
Jeg fik en midlertidig godkendelse, skal vi sige, efter flere intervjurunder, som det tog 3 måneder at gennemføre. På det tidspunkt kørte jeg bare sammen for at se, hvor meget skøre ting der blev. Det sidste trin var en sitdown med CMO (ejernes datter) og ejerne. Jeg nåede aldrig det stadium. I det sidste interview, jeg havde, blev jeg gentagne gange spurgt om, hvor villig jeg ville være til at “invitere” mine kolleger, underordnede og endda venner til at deltage i Landmark. Jeg fortalte dem, at jeg selv skulle deltage i programmet, før jeg kunne beslutte, om jeg ville anbefale det til andre. Dette var ikke det svar, de ledte efter.En dag senere fik jeg et opfølgningsopkald fra min rekrutterer, der rådede mig om, at holdet var bekymret for følelsesmæssige blokke, jeg havde til Landmark, og at hun kraftigt anbefalede, at jeg viste mere åbenhed over for denne proces. På det tidspunkt var jeg bare nødt til at lukke det ned med denne Loony Tunes-organisation. Jeg takkede alle for deres tid og lod dem vide, at jeg ikke troede, det ville være en kulturel pasform. Jeg er sikker på, at jeg er på en sortliste begravet i en bunker et eller andet sted.
Andrew H Karps svar negler det absolut.
På en mere praktisk note synes jeg deres marketingstrategi er overalt og for et mærke på flere milliarder dollars, der mangler fuldstændig sofistikering eller nuance. Se, ejerne er enormt velhavende. De har naturligvis gjort det enormt godt for sig selv, men deres succes skete også slags for dem – rigtigt tidspunkt, rigtigt sted. Hvis de startede i dag, tror jeg ikke, de ville have haft 1/10 af deres succes. De lever nu i en slags ekkokammer, der ikke er ulig en velvillig diktator, hvor de, der ikke abonnerer på deres valgte sociale programmering, ikke er længes efter deres verden. .