Bedste svar
Jeg skrev et lignende svar tidligere. Jeg holder i bestyrelsesformand, selvom du ikke tilføjede det.
Formanden leder bestyrelsen, der fører tilsyn med ledelsen af virksomheden (ansættelse af ledere, løn til ledere, revision, kontrol og saldi mod ledelsen osv.)
Administrerende direktør er leder af virksomheden. De fleste administrerende direktører har salg, markedsføring, forretningsenheder og økonomi med mindst mulig rapportering til dem.
Normalt er præsident et niveau og ikke en titel. Normalt repræsenterer det P & L-ansvaret for et profitcenter (som en forretningsenhed eller en region). Administrerende direktør kan også være præsident. Så du kan være administrerende direktør og præsident (for hele virksomheden) – dette er normalt i en lille virksomhed. Eller du kan have en administrerende direktør og en præsident for Nordamerika og en COO (for eksempel)
COO er normalt ansvarlig for den daglige drift, som kan betyde en masse ting – forsyningskæde, ordrestyring, tjenester, teknologi osv.
Dette er dog et virkelig komplekst problem mellem CEO / COO. CEO og COO skal virkelig have supplerende færdigheder og arbejde sammen for at hjælpe hinanden og dække hele virksomheden. Dette er en god artikel fra HBR om dette emne.
Svar
Rollen som Chief Operating Officer (COO) er en bred og varieret funktion afhængigt af den branche, de tjener. Et af de primære forhold for en COO er at støtte den administrerende direktør, så de kan fokusere på strategiske spørgsmål snarere end daglige operationelle forhold.
En nøgleegenskab ved en COO er at være en “sikker” par hænder ”, som administrerende direktør kan stole på og stole på for at sikre en effektiv drift af virksomheden som normalt, samtidig med at nye forretningsinitiativer integreres for at forblive konkurrencedygtige.
Dette nøgleforhold kræver et højt niveau af tillid og gensidig forståelse en simpatico, der gør det muligt for begge roller at være mest effektive inden for deres primære styrker, som normalt er komplementære.
Efter min erfaring er der er ofte en dynamik, hvor administrerende direktør spiller rollen som “front of house” og har kontakt med interessenter som bestyrelsen, nøglekunder og ledelsesteamet for at drive strategiske dagsordener, kommunikere organisationens mission og være synlig og til stede i højt prioriterede spørgsmål.
CO O derimod er ofte ”back of house” -spiller , der arbejder bag gardinet i detaljerne for at sikre, at udførelsen af den administrerende direktørs vision realiseres, at supportteam og processer opretholder tilpasning og overvåger og styrer når nøglemålinger går ud af kurs for at hjælpe med at trække dem tilbage i justering. Mangfoldigheden af funktioner, som en COO dækker, kan spænde over finansiering, HR, IT, juridisk og risikostyring, kvalitetssikring, salgsaktivering og ressourcestyring.
Denne dynamik, som jeg har observeret gennem årene, blev bragt hjem til mig på sidste års Gartners Symposium, hvor Gaia Grant , doktorgradsforsker i strategi, innovation og iværksætteri ved University of Sydney Business School, delte sine fund omkring organisationer, der kræver “ambidexterity” for at omfavne både faste og vækst tankesæt samtidig for at skabe bæredygtig innovation .
Hendes hovedtal beskrev mig en naturlig splittelse mellem de to roller baseret på forskellige tankesæt, nemlig:
- CEO som “opdagelsesrejsende” med en ydre vægt på banebrydende, skubbe virksomheden fremad i samarbejde med interessenter ind i nye grænser for konkurrencefordele og værdiskabelse understøttet af
- COO som “bevarer” med en mere indadgående retning mod organisatorisk fokus, kontrol og stabilitet, der giver sammenhæng og konsistens i driftsmodellen og integrerer nye grænser, når de bevise sig ude.
Denne dobbelte tankegang, delt på tværs af CEO og COO, skaber en naturlig dynamisk spænding mellem de to, som kræver tillid og gensidig forståelse, der blev fremhævet tidligere. Hvis administrerende direktør løber for langt foran operationer med for mange initiativer, der er svære at gennemføre, vil deres vision ikke blive realiseret. Alternativt, hvis COO kvæver innovationsindsatsen ved at være for tunghændet med fokus og kontrol, vil CEO blive frustreret over operationel inerti og manglende evne til teamet til at dreje hurtigt nok til at imødekomme kunde- og markedskrav.
HBR-artiklen Second in Command: The Misunderstood Role of Chief Operating Officer af Nathan Bennett og Stephen A. Miles, forfattere af “Riding Shotgun”, som skitserer syv slags COO, sammen med hvad CEO og COO skylder hinanden, er værd at læse.
Når denne alliance fungerer effektivt, kan den give bemærkelsesværdige resultater, hvilket giver kreativt rum til innovation kombineret med pålidelig og konsekvent forretningsdrift.
Den dobbelte orientering, også udforsket af Knut Haanaes i sin TED-tale fra 2016, to grunde til, at virksomheder fejler – og hvordan man undgår dem , forstærkes, at det er sjældent at have denne balance, men meget vigtig for langsigtet succes.
For at udvikle deres forhold er administrerende direktør og COO nødt til at diskutere og blive enige om et:
- En samlet opfattelse af organisationens vision, mission og værdier.
- Delt forståelse af hinandens roller, og hvordan de supplerer hinanden.
- Tilstrækkelig gennemsigtighed, åbenhed, mod og plads til at handle autonomt og samtidig byde velkommen til robust, kritisk dialog – for at være et klangbræt for hinanden.
- Regelmæssig kommunikationskadens for at sikre, at prioriteter og fælles forståelse af kursus og hastighed ikke svæver.
Yderligere læsning:
- Rideshotgun – COOs rolle (2006) af Nathan Bennett og Stephen A Miles
- Innovation Race Whitepaper – Hvad det vil sige at være en ambidextrous innovationsleder
- De store træk fra en stor COO ifølge 11 succesrige grundlæggere af Young Entrepreneur Council i Forbes
- 4 fælles træk af de bedste driftsledere af Ryan Caldbeck
- Gør operationer til dit hemmelige våben med Linda Kozlowski, tidligere COO hos Etsy
- COO Alliance – Ledertræning for Chief Operating Officers
- COO Forum – Professionel udvikling for COO og næstkommanderende