Bedste svar
Godt spørgsmål, jeg ser dem ofte blive brugt ombytteligt. Produktstyring og produktudvikling kræver noget andet sæt bløde og hårde færdigheder, men begge er afgørende for en ægte produktcentreret kultur i en organisation.
Produkt management er en proces med , der påvirker forskellige organisatoriske kanter . Målet for enhver produktleder er at skabe en tilpasning, opbygge support til produktet og påvirke og grænseflade til forskellige interne teams – teknik, marketing / salg, forretning osv. Såvel som eksterne interessenter – kunder og samfundet (selv regering!).
For at trives i denne rolle skal en person være meget stærk med hensyn til at påvirke og opbygge forhold. ledelsen i “produktadministration” betyder ikke, at du skal administrere (eller endnu værre – mikromanage) nogen; hvis der henvises til et behov for at demonstrere ”ledelse uden autoritet” og opbygge supporten (på et højere, strategisk niveau), styre alles forventninger og skabe en fælles virkelighed for produktet.
På den anden side, produktudvikling er meget tættere på et sæt hårde færdigheder. Produktudviklingens nøglerolle i en organisation er at træffe gode økonomiske valg . Dette er meget mere af en procesrolle, da en produktleder skal hjælpe organisationen med at optimere processer, så de ved, at deres antagelse er lige så hurtig, så billig (*) som muligt . Det er her, der sker en subtil forskel mellem et VP-produkt og en VP-produktadministration. Førstnævnte skal have en dyb domænekendskab, da forståelse af markedet og kunden er medvirkende.
\_
(*) – vurdering af investeringsomkostninger koger ikke kun ned til “hvor mange ingeniører / timer vi har brug for for at opbygge X og validere antagelsen”, men vigtigere for, hvor meget yderligere teknisk og ux gæld det vil pådrage sig, og hvilken slags mulighed det koster, dvs. hvad der ellers kunne have været bygget, hvis vi havde ikke investeret i dette.
Svar
Afdelingsnavne og titler er et rod. En af de første ting, jeg gør, når jeg arbejder med et team, er at afklare roller og ansvar.
Nogle aktiviteter er knyttet til aktuelle tilbud (dvs. produkter og tjenester), mens nogle handler om fremtidige kapaciteter (f.eks. nye produkter eller produktmuligheder). Noget af det, vi gør, er knyttet til markederne og noget til individuelle kunder.
De to første rækker i dette diagram er knyttet til markeder. Den sidste række er for individuelle kunder. Den første række er også problemer, den anden er løsninger og den tredje er udførelse.
Produktstyring er kombinationen af produktmarkedsføring og produktstrategi. Den første række er produktadministration: fokuseret på problemer til markeder fulde af kunder. Jeg anbefaler normalt, at organisationer opdeler produktstyring i produktmarkedsføring (nuværende tilbud) og produktstrategi (fremtidige muligheder). Denne række er fokuseret på markeder og ansvarlig for forståelse og formulering af PROBLEMET på markedet.
Den anden række er LØSNING. Produktmarkedsføring samarbejder med markedsføringskommunikation for at definere kommunikation LØSNINGER til problemer forbundet med de nuværende tilbud. Disse er typisk vækst- eller salgsproblemer. Produktstrategi samarbejder med udvikling og teknik for at definere tekniske LØSNINGER, der resulterer i fremtidige muligheder.
Vist i gråt er interaktioner med individuelle kunder. Dette er området med salg, support og tjenester. Udvikling, markedsføring og produktstyring bør ikke være involveret i disse aktiviteter.
Nøglen til succes er samarbejde. Forbindelserne mellem disse grupper kræver klar kommunikation og tovejs diskussion. Mandater i begge retninger medfører fiasko.
Hvordan adskiller produktadministration og udvikling sig? Produktledelse definerer problemet; udvikling definerer løsningen.