A legjobb válasz
Andrew Cherng, a Panda Express alapítója azt mondta, hogy soha nem nyitja meg a panda expresszt Kínában. Mivel a verseny kiélezettebb, és az íze nem felel meg a kínaiaknak.
Panda híres ételeket kínál, mint például a narancsos csirke, a String Bean csirkemell, a pekingi marhahús, a mézes szezámos csirkemell és így tovább. Mi a fene? Kínai soha nem hallották ezeket az ételeket. Talán egy amerikai azt mondja: “Tso tábornok” Csirke íze kiváló. “Sajnálom, Kínában egyetlen étterem sem árulhatja a Tso tábornok csirkéjét. Mivel ezt az ételt csak Amerikában és más nyugati országokban fogyaszthatja.
Néhány más étel, például a Kung Bao csirke, finom étel Kínában. De az íze nem olyan, mint Kínában. Édesebbek és olajosabbak, mint a kínai Kung Bao csirke.
Összefoglalva, a legtöbb kínai ember nem szereti az ételeket a Panda Express-ben, mert túl édesek, olajosak és sültek. Ezeknek az ételeknek az ízét az amerikai emberek számára készítik. Andrew Cherng úr tehát nagyon okos, ételei az amerikaiaknak, nem pedig a kínaiaknak felelnek meg.
Egyébként Kínának sincs szerencsés sütije.
Válasz
OP, elnézést a névtelenségért, de tekintettel az étteremipar viszonylag kicsi világára, névtelenül kell válaszolnom a kérdésére.
Háttérem:
15 évig voltam az ügyvezető étterem vezetője. Senior marketing pozíciókat töltöttem be a 20 legnépszerűbb nemzeti éttermi lánc közül 5-ben, és segítettem elindítani 2 gyors, alkalmi éttermi márkát.
Tapasztalatom Panda:
Mint sok embernek, akik némi sikert arattak az iparban, én is többször kerestem meg a Panda Restaurant Group (PRG) toborzóit. Tavalyig udvariasan elutasítottam a csatlakozási ajánlatukat. Nem tudom, felvettek-e, vagy közvetlenül jelentkeztél-e, de az én tapasztalataim nagyrészt tükrözik a tiédet. Tavaly beszéltem egy PRG toborzóval, és az eredetileg nagyon kellemes bevezető felhívás után beleegyeztem, hogy elkezdem a hivatalos toborzási folyamatot. Toborzóm be akart küldeni egy Sr. Dir. szintű szerepe a márka menedzsmentben. Hogy felkészítsen a belső HR-csoportjukkal folytatott első beszélgetésre, azt mondta, elküldi nekem az áttekintésre szánt források listáját. Több mint 20 link és melléklet listája volt. Egyikőjük sem a márkáról, annak helyzetéről, termékeiről vagy marketing stratégiájáról szólt. Valamennyien erről az önsegítő szócikk hülyeségről szóltak; többségük közvetlenül a Landmarkról vagy szorosan kapcsolódik a Landmarkhoz.
A munkaerő-toborzóval folytatott későbbi beszélgetéseim során, majd a belső HR csapatukkal, valamint a vezető marketing és termékvezetőkkel folytatott helyszíni interjúim során becslésem szerint hogy időnk körülbelül 10\% -át szakmai tapasztalataim és a Panda márkával kapcsolatos gondolataim megvitatására fordítottuk, 90\% -át pedig személyes életem és ennek az igen, a Landmark köré összpontosuló, kultuszszerű kultúra vezetői alapelveinek megvitatására fordítottuk. Ők is önként vállalták a furcsa személyes „áttöréseket”, amelyeket a PRG-nél dolgoztak és részt vettek a Landmarkban. Az egyik idősebb vezető – én nem kölyök – azt mondta nekem, hogy a PRG és a Landmark segített neki felismerni, hogy az oka annak, hogy nem sikerült korábbi karrierjében, az az oka, hogy soha nem bocsátotta meg anyjának, mert tizenéves korában elvált az apjától. Lelkesen mesélte, hogy hasonló érzelmi áttörésekre jutok, miközben részt veszek a programban, és ez lehetővé teszi számomra, hogy sikert érjek el a karrieremben.
Ők is furcsán ragaszkodtak az úgynevezett „átmenetekhez”. Csak enyhén érdekelték az ember eredményei. Sokkal jobban érdekelte őket, hogy mikor és miért lehet átállni a munkahelyek között. Például őszintén értetlenkedtek azon, hogy karrierem 10 évében otthagytam egy Sr. Marketing igazgatói munkát egy nagy láncnál, hogy egy maroknyi volt kollégával csatlakozzam egy új startup fejlesztéséhez. Furcsa módon rögzítették azokat a tényeket is, hogy csak 8 évig folytattam az MBA diplomámat, és azt akartam, hogy vizsgáljam meg, milyen érzelmi blokkjaim vannak, amelyek miatt késleltetem a diplomámat.
Mondhatjuk, ideiglenes jóváhagyást kaptam, több interjú után, amelyek elkészítése 3 hónapig tartott. Ezen a ponton éppen végiglovagoltam, hogy megnézzem, mennyivel őrültebb dolgok lettek. Az utolsó lépés a CMO (a tulajdonosok lánya) és a tulajdonosok ülése volt. Soha nem jutottam el arra a szakaszra. A legutóbbi interjúban többször megkérdezték tőlem, mennyire hajlandó lennék kollégáimat, beosztottaimat és még barátaimat is „meghívni” a Landmark programba. Mondtam nekik, hogy magamnak is részt kell vennem a programban, mielőtt eldönthetném, ajánlom-e másoknak. Nem erre keresték a választ.Egy nappal később kaptam egy utólagos hívást toborzómtól, amelyben azt tanácsolta, hogy a csapat aggódik az érzelmi blokkok miatt, amelyeket Landmarknak kell elkövetnem, és hogy határozottan javasolta, hogy mutassak nagyobb nyitottságot e folyamat iránt. Ekkor csak le kellett állítanom ezzel a Loony Tunes org. Megköszöntem mindenkinek az idejét, és tudattam velük, hogy nem gondoltam volna, hogy ez kulturális illeszkedés lesz. Biztos vagyok benne, hogy valamilyen feketelistán vagyok eltemetve valahol egy bunkerben.
Andrew H Karp válasza teljesen szögezi le.
Egy gyakorlati szempontból azt gondolom, hogy a marketing stratégiájuk mindenhol, és egy több milliárd dolláros márka esetében teljesen hiányzik a kifinomultság vagy az árnyalat. Nézze, a tulajdonosok rendkívül gazdagok. Nyilvánvalóan rendkívül jól teljesítettek maguknak, de a sikerük valahogy velük is megtörtént – megfelelő időben, megfelelő helyen. Ha ma indulnának, nem hinném, hogy a sikerük 1/10-ét kapták volna. Most egyfajta visszhangkamrában élnek, nem úgy, mint egy jóindulatú diktátoré, amelyben azok, akik nem iratkoznak fel a választott társadalmi programozásra, nem vágyakoznak a világukra. .