ベストアンサー
良い質問です。これらはしばしば同じ意味で使用されているようです。製品管理と製品開発には、多少異なるソフトスキルとハードスキルのセットが必要ですが、どちらも組織内の真の製品中心の文化にとって極めて重要です。
製品管理は、さまざまな組織のエッジに影響を与えるプロセスです。すべての製品リーダーの目標は、連携を構築し、製品のサポートを構築し、さまざまな内部チーム（エンジニアリング、マーケティング/販売、ビジネスなど）だけでなく、外部の利害関係者（顧客やコミュニティ）に影響を与えてインターフェースをとることです。
この役割で成功するには、人は影響力と関係構築に非常に強い必要があります。 「製品管理」の管理は、誰かを管理する（またはさらに悪いことに、マイクロ管理する）必要があることを意味するものではありません。 「権限のないリーダーシップ」を実証し、（より高い戦略レベルで）サポートを構築する必要がある場合は、全員の期待を管理し、製品の共有現実を作成します。
一方、 製品開発は、一連のハードスキルにはるかに近いものです。組織内での製品開発の重要な役割は、適切な経済的選択を行うことです。製品リーダーは組織がプロセスを最適化するのを支援し、の仮定が可能な限り迅速かつ安価（*）であることを認識できるため、これはプロセスの役割になります。 。 ここで、VP製品とVP製品管理の微妙な違いが発生します。前者は、市場と顧客の理解が役立つため、深いドメイン知識を持っている必要があります。
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（*）-投資コストの評価は、要約するだけではありません。 「Xを構築して仮定を検証するために必要なエンジニア/時間数」、さらに重要なのは、追加の技術とUXの負債がどれだけ発生するか、どのような機会費用がかかるか、つまり、他に何を構築できたのかということです。これには投資していませんでした。
回答
部門名と役職はめちゃくちゃです。チームで作業するときに最初に行うことの1つは、役割と責任を明確にすることです。
一部のアクティビティは現在のサービス（製品やサービスなど）に関連付けられていますが、一部のアクティビティは将来の機能（新製品または製品オプション）。私たちが行っていることの一部は市場に関連付けられており、一部は個々の顧客に関連付けられています。
このグラフの最初の2行は関連付けられています市場へ。最後の行は個人のお客様向けです。また、最初の行は問題、2番目は解決策、3番目は実行です。
製品管理は、製品マーケティングと製品戦略の組み合わせです。最初の行は製品管理です。顧客でいっぱいの市場の問題に焦点を当てています。私は通常、組織が製品管理を製品マーケティング（現在の製品）と製品戦略（将来の機能）に分割することをお勧めします。この行は市場に焦点を当てており、市場の問題を理解して明確にする責任があります。
2番目の行はソリューションです。プロダクトマーケティングは、マーケティングコミュニケーションと協力して、現在の製品に関連する問題に対するコミュニケーションソリューションを定義します。これらは通常、成長または販売実行の問題です。製品戦略は、開発およびエンジニアリングと協力して、将来の機能をもたらす技術ソリューションを定義します。
灰色で示されているのは、個々の顧客とのやり取りです。これは、販売、サポート、およびサービスの領域です。開発、マーケティング、および製品管理は、これらの活動に関与してはなりません。
成功への鍵はコラボレーションです。これらのグループ間のつながりには、明確なコミュニケーションと双方向の話し合いが必要です。どちらの方向の義務も失敗につながります。
製品の管理と開発はどのように異なりますか？製品管理が問題を定義します。開発がソリューションを定義します。