Beste antwoord
Goede vraag, ik zie dat ze vaak door elkaar worden gebruikt. Productbeheer en productontwikkeling vereisen een ietwat andere set van zachte en harde vaardigheden, maar beide zijn cruciaal voor een echte productgerichte cultuur binnen een organisatie.
Product beheer is een proces van dat gevolgen heeft voor verschillende organisatorische randen . Het doel van elke productleider is om een afstemming te creëren, de ondersteuning voor het product op te bouwen en verschillende interne teams – engineering, marketing / verkoop, zaken, enz., Evenals externe belanghebbenden – klanten en de gemeenschap (zelfs de overheid!).
Om in deze rol te gedijen, moet een persoon erg sterk zijn in het beïnvloeden en opbouwen van relaties. Het beheer in “productbeheer” impliceert niet dat u iemand moet beheren (of erger nog – micromanage); if verwijst naar een behoefte om het leiderschap zonder autoriteit te tonen en de ondersteuning op te bouwen (op een hoger, strategisch niveau), ieders verwachtingen te managen en een gedeelde realiteit voor het product te creëren.
Aan de andere kant, productontwikkeling komt veel dichter bij een reeks harde vaardigheden. De belangrijkste rol van productontwikkeling binnen een organisatie is het maken van goede economische keuzes . Dit is veel meer een procesrol, aangezien een productleider de organisatie zou moeten helpen bij het optimaliseren van processen, zodat ze weten dat hun aanname zo snel en goedkoop (*) mogelijk klopt . Dit is waar een subtiel verschil ontstaat tussen een VP Product en een VP Product Management. De eerste moet een grondige domeinkennis bezitten, aangezien begrip van de markt en de klant essentieel is.
\_
(*) – het beoordelen van de investeringskosten komt niet alleen neer op naar “hoeveel ingenieur / uren we nodig hebben om X te bouwen en de aanname te valideren”, maar nog belangrijker: hoeveel extra tech- en ux-schuld zal het oplopen, en wat voor alternatieve kosten het met zich meebrengt, dwz wat had er nog meer kunnen worden gebouwd als we hadden hier niet in geïnvesteerd.
Antwoord
Afdelingsnamen en titels zijn een puinhoop. Een van de eerste dingen die ik doe als ik met een team werk, is het verduidelijken van rollen en verantwoordelijkheden.
Sommige activiteiten houden verband met het huidige aanbod (dwz producten en diensten), terwijl andere gaan over toekomstige capaciteiten (zoals nieuwe producten of productopties). Een deel van wat we doen is gekoppeld aan markten en andere aan individuele klanten.
De eerste twee rijen van dit diagram zijn gekoppeld naar markten. De laatste rij is voor individuele klanten. Bovendien is de eerste rij problemen, de tweede oplossingen en de derde uitvoering.
Productbeheer is de combinatie van productmarketing en productstrategie. De eerste rij is productbeheer: gericht op problemen voor markten vol met klanten. Ik raad organisaties meestal aan om productbeheer te splitsen in productmarketing (huidig aanbod) en productstrategie (toekomstige mogelijkheden). Deze rij is gericht op markten en verantwoordelijk voor het begrijpen en verwoorden van het PROBLEEM in de markt.
De tweede rij is OPLOSSING. Productmarketing werkt samen met marketingcommunicatie om communicatieOPLOSSINGEN te definiëren voor problemen die verband houden met het huidige aanbod. Dit zijn doorgaans problemen met de groei of de uitvoering van de verkoop. Productstrategie werkt samen met ontwikkeling en engineering om technische OPLOSSINGEN te definiëren die resulteren in toekomstige mogelijkheden.
In grijs weergegeven zijn interacties met individuele klanten. Dit is het gebied van verkoop, ondersteuning en services. Ontwikkeling, marketing en productbeheer mogen niet bij deze activiteiten worden betrokken.
De sleutel tot succes is samenwerking. De verbindingen tussen deze groepen vragen om duidelijke communicatie en wederzijdse discussie. Mandaten in beide richtingen leiden tot mislukking.
Waarin verschillen productbeheer en -ontwikkeling? Productbeheer definieert het probleem; ontwikkeling definieert de oplossing.