Bästa svaret
Andrew Cherng, grundaren av Panda Express, sa att han aldrig skulle öppna panda-express i Kina. Eftersom konkurrensen är hårdare och smaken inte passar för kinesiska.
Panda har en del känd mat, som apelsinkyckling, String Bean Chicken Breast, Beijing Beef, Honey Sesame Chicken Breast och så vidare. Vad i helvete? Kineser hörde aldrig dessa rätter. Kanske kommer en amerikan att säga: ”Smaken av General Tsos kyckling är utmärkt. Jag är ledsen, i Kina borde ingen restaurang sälja General Tsos kyckling. Eftersom denna maträtt bara kan du äta i amerikanska och andra västra länder.
Vissa andra rätter, som Kung Bao Chicken, är utsökt mat i Kina. Men smaken är inte lika som i Kina. De är sötare och mer olja än Kung Bao Chicken i Kina.
Sammanfattningsvis gillar de flesta kineser inte mat i Panda Express, eftersom de är för söta och olja och stekt. Smaken av dessa livsmedel är gjord för amerikaner. Så Andrew Cherng är väldigt smart, hans livsmedel passar för amerikaner, inte för kineser.
Förresten har Kina inte heller någon förmögenhetskaka.
Svar
OP, ursäkt för anonymiteten, men med tanke på restaurangbranschens relativt lilla värld måste jag vara anonym för att svara på din fråga.
Min bakgrund:
Jag har varit marknadsförare inom restaurangbranschen i 15 år. Jag har haft ledande marknadsföringspositioner på fem av de 20 bästa nationella restaurangkedjorna och hjälpt till att starta två nya snabba restaurangmärken.
Min erfarenhet av Panda:
Liksom många som har haft framgång i branschen har jag fått rekryterare från Panda Restaurant Group (PRG) att kontakta mig flera gånger. Fram till förra året avvisade jag artigt deras erbjudanden om att ansluta. Jag vet inte om du rekryterades eller om du ansökte direkt, men min erfarenhet speglar till stor del din. Jag pratade med en PRG-rekryterare förra året och efter det som ursprungligen var en mycket trevlig inledande samtal gick jag med på att starta den officiella rekryteringsprocessen. Min rekryterare ville skicka mig till en Sr. Dir. roll i varumärkeshanteringen. För att förbereda mig för mitt första samtal med deras interna HR-team sa hon att hon skulle skicka mig en lista över resurser att granska. Det var en lista med mer än 20 länkar och bilagor. Inte en av dem handlade om varumärket, dess positionering, sina produkter eller dess marknadsföringsstrategi. De handlade allt om detta självhjälps ordförvirrande nonsens; majoriteten av dem direkt om eller starkt kopplade till Landmark.
I mina uppföljningskonversationer med rekryteraren och efterföljande intervjuer på plats med deras interna HR-team och ledande marknads- och produktledare skulle jag uppskatta att cirka 10\% av vår tid ägde rum åt att diskutera min yrkeserfarenhet och mina tankar om varumärket Panda och 90\% spenderades på att diskutera mitt personliga liv och ledarskapsprinciperna för denna, ja, kultliknande kultur centrerad kring Landmark. De frivilliga också bizarely personliga ”genombrott” de upplevde arbeta på PRG och delta i Landmark. En ledande befattningshavare – jag säger inte till dig – berättade för mig att PRG och Landmark hjälpte henne att inse att anledningen till att hon inte lyckades i sin tidigare karriär var att hon aldrig skulle ha förlåtit sin mamma för att hon skilde sig från sin far när hon var tonåring. Hon berättade ivrigt för mig att jag skulle komma till liknande känslomässiga genombrott när jag deltog i programmet och det skulle göra det möjligt för mig att lyckas i min karriär.
De var också bisarrt fixerade på vad de kallade ”övergångar”. De var bara milt intresserade av ens prestationer. De var mycket mer intresserade av när och varför man skulle göra övergången mellan jobb. De var till exempel verkligen förbryllade över att jag, efter tio år in i min karriär, hade lämnat ett jobb som Sr. Dir of Marketing i en stor kedja för att gå med i en handfull tidigare kollegor för att utveckla en ny start. De var också konstigt fixerade över det faktum att jag inte fortsatte min MBA förrän åtta år in i min karriär och ville att jag skulle undersöka vilka känslomässiga block jag hade som fick mig att ”försena” min doktorandstudier.
Jag fick ett preliminärt godkännande, ska vi säga, efter flera intervjuer, som tog tre månader att slutföra. Vid den tiden körde jag bara för att se hur mycket galnare saker blev. Det sista steget var en nedläggning med CMO (ägarnas dotter) och ägarna. Jag kom aldrig till det steget. I den senaste intervjun jag fick fick jag flera gånger frågan om hur villig jag skulle vara att ”bjuda in” mina kollegor, underordnade och till och med vänner att delta i Landmark. Jag sa till dem att jag själv skulle behöva delta i programmet innan jag kunde bestämma om jag skulle rekommendera det till andra. Detta var inte svaret de letade efter.En dag senare fick jag ett uppföljningssamtal från min rekryterare som gav mig råd om att teamet var orolig för känslomässiga blockeringar som jag var tvungen att gå till Landmark och att hon starkt rekommenderade att jag skulle visa mer öppenhet för denna process. Vid den tiden var jag tvungen att stänga av den med den här Loony Tunes-organisationen. Jag tackade alla för deras tid och lät dem veta att jag inte trodde att det skulle passa kulturellt. Jag är säker på att jag är på någon svartlista begravd i en bunker någonstans.
Andrew H Karps svar spikar det absolut.
På ett mer praktiskt sätt tycker jag att deras marknadsföringsstrategi är överallt och, för ett varumärke på flera miljarder dollar, helt saknad i sofistikering eller nyans. Titta, ägarna är enormt rika. De har uppenbarligen gjort enormt bra för sig själva, men deras framgång har också hänt dem – rätt tid, rätt plats. Om de började idag tror jag inte att de skulle ha haft 1/10 av sin framgång. De lever nu i ett slags ekokammare som inte skiljer sig från en välvillig diktator, där de som inte prenumererar på sin valda sociala programmering inte är långa efter sin värld.
I grund och botten slog du en kula .