Beste svaret
Andrew Cherng, grunnleggeren av Panda Express, sa at han aldri ville åpne pandaekspress i Kina. Fordi konkurransen er hardere og smaken ikke passer for kinesisk.
Panda har noe kjent mat, som appelsinkylling, String Bean Chicken Breast, Beijing Beef, Honey Sesame Chicken Breast og så videre. Hva i helvete? Kinesere har aldri hørt disse rettene. Kanskje en amerikaner vil si: ”Smaken av General Tsos kylling er utmerket”. Beklager, i Kina burde ingen restauranter selge General Tsos kylling. Fordi denne retten du bare kan spise i amerikanske og andre vestlige land.
Noen andre retter, som Kung Bao Chicken, er deilig mat i Kina. Men smaken er ikke den samme som i Kina. De er mer søtere og mer olje enn Kung Bao Chicken i Kina.
Oppsummert, de fleste kinesere liker ikke mat i Panda Express, fordi de er for søte og olje og stekte. Smaken av disse matvarene er laget for amerikanske folk. Så Andrew Cherng er veldig smart, maten hans passer for amerikanske, ikke for kinesere.
For øvrig har Kina heller ingen formue-informasjonskapsel.
Svar
OP, beklager anonymiteten, men gitt den relativt lille verden av restaurantbransjen, må jeg være anonym for å svare på spørsmålet ditt.
Min bakgrunn:
Jeg har vært markedsleder i restaurantbransjen i 15 år. Jeg har hatt markedsføringsstillinger på seniornivå i fem av de 20 beste nasjonale restaurantkjedene og bidratt til å starte to nye, raskt uformelle restaurantmerker.
Min erfaring med Panda:
Som mange mennesker som har hatt suksess i bransjen, har jeg fått Panda Restaurant Group (PRG) rekrutterere til å kontakte meg flere ganger. Inntil i fjor avviste jeg høflig tilbudene deres om å koble til. Jeg vet ikke om du ble rekruttert eller om du søkte direkte, men min erfaring speiler i stor grad din. Jeg snakket med en PRG-rekrutterer i fjor, og etter det som i utgangspunktet var en veldig hyggelig innledende samtale, gikk jeg med på å starte den offisielle rekrutteringsprosessen. Min rekrutterer ønsket å sende meg inn til en Sr. Dir. nivå rolle i merkevareledelse. For å forberede meg på min første samtale med deres interne HR-team, sa hun at hun ville sende meg en liste over ressurser for gjennomgang. Det var en liste over 20 lenker og vedlegg. Ikke en av dem handlet om merkevaren, posisjoneringen, produktene eller markedsføringsstrategien. De handlet alt om dette selvhjelps-virvar-tullet; flertallet av dem direkte om eller sterkt knyttet til Landmark.
I mine oppfølgingssamtaler med rekruttereren og påfølgende intervjuer på stedet med deres interne HR-team og ledende markedsførings- og produktledere, vil jeg anslå at omtrent 10\% av tiden vår ble brukt til å diskutere min profesjonelle erfaring og tankene mine om Panda-merket, og 90\% ble brukt til å diskutere mitt personlige liv og lederprinsippene til denne, ja, kultlignende kulturen sentrert rundt Landmark. De meldte seg også frivillig personlige «gjennombrudd» de opplevde å jobbe i PRG og delta i Landmark. En ledende leder – jeg unger deg ikke – fortalte meg at PRG og Landmark hjalp henne med å innse at grunnen til at hun ikke lyktes i sin tidligere karriere, var fordi hun aldri hadde tilgitt moren for å skille seg fra faren da hun var tenåring. Hun sa ivrig til meg at jeg ville komme til lignende følelsesmessige gjennombrudd mens jeg deltok i programmet, og som ville tillate meg å lykkes i karrieren.
De var også bisarrt fiksert på det de kalte «overganger». De var bare mildt interessert i prestasjonene. De var langt mer interessert i når og hvorfor man ville gjøre overgangen mellom jobber. For eksempel var de virkelig forundret over at jeg etterlot en Sr. Dir of Marketing-jobb i en stor kjede for å bli med en håndfull tidligere kolleger for å utvikle en ny oppstart, 10 år inn i karrieren min. De var også merkelig fikset med det faktum at jeg ikke fulgte min MBA før 8 år i karrieren min, og ønsket at jeg skulle utforske hvilke følelsesmessige blokkeringer jeg hadde som fikk meg til å «forsinke» studiene.
Jeg fikk en foreløpig godkjenning, skal vi si, etter flere intervjurunder, som det tok 3 måneder å fullføre. På det tidspunktet kjørte jeg bare for å se hvor mye galere ting ble. Det siste trinnet var en sitdown med CMO (eiernes datter) og eierne. Jeg kom aldri til det stadiet. I det siste intervjuet jeg fikk, ble jeg flere ganger spurt om hvor villig jeg ville være til å «invitere» mine kolleger, underordnede og til og med venner til å delta i Landmark. Jeg sa til dem at jeg måtte delta i programmet selv før jeg kunne bestemme meg for om jeg vil anbefale det til andre. Dette var ikke svaret de lette etter.En dag senere fikk jeg en oppfølgingsanrop fra min rekrutterer som ga meg råd om at teamet var bekymret for følelsesmessige blokkeringer jeg hadde mot Landmark, og at hun sterkt anbefalte meg å vise mer åpenhet for denne prosessen. På det tidspunktet måtte jeg bare slå den av med denne Loony Tunes-organisasjonen. Jeg takket alle for tiden og la dem få vite at jeg ikke trodde det ville være en kulturell passform. Jeg er sikker på at jeg er på en svarteliste begravet i en bunker et sted.
Andrew H Karps svar negler det absolutt.
På et mer praktisk notat tror jeg deres markedsføringsstrategi er overalt, og for et merke på flere milliarder dollar, helt manglende sofistikering eller nyanse. Eierne er enormt velstående. De har tydeligvis gjort enormt bra for seg selv, men deres suksess skjedde liksom med dem – rett tid, riktig sted. Hvis de begynte i dag, tror jeg ikke de hadde hatt 1/10 av suksessen. De lever nå i et slags ekkokammer som ikke er ulikt det som en velvillig diktator, der de som ikke abonnerer på deres valgte sosiale programmering ikke er lengre etter sin verden.
Poenget, du unnlot en kule .