Beste svaret
Jeg skrev et lignende svar tidligere. Jeg holder på styreleder, selv om du ikke la det til.
Styreleder styret som har tilsyn med styringen av selskapet (ansettelse av ledere, lederlønn, revisjon, kontroll og saldo mot ledelsen osv.)
Konsernsjefen er leder for selskapet. De fleste administrerende direktører har salg, markedsføring, forretningsenheter og økonomi med et minimum rapportering til dem.
Vanligvis er president et nivå og ikke en tittel. Vanligvis representerer det P & L-ansvaret for et profittsenter (som en forretningsenhet eller en region). Konsernsjefen kan også være president. Så du kan være administrerende direktør og president (for hele selskapet) – dette er normalt i et lite selskap. Eller du kan ha en administrerende direktør og en president i Nord-Amerika og en COO (for eksempel)
COO er vanligvis ansvarlig for den daglige driften, som kan bety mange ting – forsyningskjede, ordrehåndtering, tjenester, teknologi osv.
Dette er et veldig komplekst problem mellom CEO / COO. Administrerende direktør og COO må virkelig ha komplementære ferdigheter og samarbeide for å hjelpe hverandre og dekke hele virksomheten. Dette er en flott artikkel fra HBR om dette emnet.
Svar
Rollen som Chief Operating Officer (COO) er en bred og variert funksjon avhengig av bransjen de tjener. En av de primære forholdene til en COO er å støtte konsernsjefen slik at de kan fokusere på strategiske spørsmål i stedet for daglige operasjonelle forhold.
En viktig kjennetegn ved en COO er å være en «trygg par hender ”som konsernsjefen kan stole på og stole på for å sikre effektiv drift av virksomheten som vanlig, samtidig som de integrerer nye forretningsinitiativer for å forbli konkurransedyktige.
Dette viktige forholdet krever høyt tillit og gjensidig forståelse – en simpatico som gjør at begge rollene kan være mest effektive innenfor deres primære styrker, som vanligvis er komplementære.
Etter min erfaring det er ofte en dynamikk der konsernsjefen spiller rollen som «front of house» , og har kontakt med interessenter som styret, nøkkelkunder og lederteamet for å drive strategiske agendaer, formidle organisasjonens oppdrag og være synlig og til stede for saker med høy prioritet.
CO O derimot, er ofte ”back of house” -spiller , som jobber bak gardinen i detaljene for å sikre at utførelsen av konsernsjefens visjon blir realisert, at støtteteam og prosesser opprettholder justering, og overvåker og styrer når viktige beregninger går ut av kurs for å bidra til å trekke dem tilbake i justering. Mangfoldet av funksjoner som en COO dekker kan omfatte økonomi, HR, IT, juridisk og risikostyring, kvalitetssikring, salgsaktivitet og ressursadministrasjon.
Denne dynamikken, som jeg har observert gjennom årene, ble brakt hjem til meg på fjorårets Gartners symposium der Gaia Grant , doktorgradsforsker i strategi, innovasjon og entreprenørskap ved University of Sydney Business School, delte sine funn rundt organisasjoner som krever «ambidexterity» for å omfavne både faste og vekst-tankesett samtidig for å fremme bærekraftig innovasjon .
Hovedruten hennes beskrev for meg en naturlig splittelse mellom de to roller basert på forskjellige tankesett, som:
- administrerende direktør som “utforsker” , med en ytre vekt på banebrytende, presse virksomheten fremover i samarbeid med interessenter til nye grenser for konkurransefortrinn og verdiskaping, støttet av
- COO som «preserver» , med en mer innadgående retning mot organisatorisk fokus, kontroll og stabilitet som gir sammenheng og konsistens i driftsmodellen, og å integrere nye grenser når de bevise seg ut.
Denne doble tankegangen, delt på tvers av administrerende direktør og COO, skaper en naturlig dynamisk spenning mellom de to som krever tillit og gjensidig forståelse fremhevet tidligere. Hvis konsernsjefen løper for langt foran operasjoner med for mange tiltak som er vanskelige å gjennomføre, vil ikke deres visjon realiseres. Alternativt, hvis COO kveler innovasjonsinnsatsen ved å være for tunghendt med fokus og kontroll, vil konsernsjefen bli frustrert over operativ treghet og manglende evne til teamet til å svinge raskt nok til å møte kundenes og markedets krav.
HBR-artikkelen Second in Command: The Misunderstood Role of Chief Operating Officer av Nathan Bennett og Stephen A. Miles, forfattere av «Riding Shotgun», som skisserer syv slags COO, sammen med det administrerende direktør og COO skylder hverandre, er vel verdt å lese.
Når denne alliansen fungerer effektivt, kan den gi bemerkelsesverdige resultater, som gir kreativt rom for innovasjon kombinert med pålitelig og konsekvent forretningsdrift.
Den dobbelte orienteringen, også utforsket av Knut Haanaes i sin TED Talk fra 2016, to grunner til at selskaper mislykkes – og hvordan man kan unngå dem , forsterker at det å ha denne balansen er sjelden, men veldig viktig for langsiktig suksess.
For å utvikle deres forhold, må administrerende direktør og COO diskutere og bli enige om et:
- Enhetlig visning av organisasjonens visjon, misjon og verdier.
- Delt forståelse av hverandres roller og hvordan de utfyller hverandre.
- Nok gjennomsiktighet, åpenhet, mot og plass til å opptre selvstendig mens du tar imot robust, kritisk dialog – for å være et lydplate for hverandre.
- Regelmessig kommunikasjonskadens, for å sikre at prioriteringer og delt forståelse av kurs og hastighet ikke driver.
Videre lesing:
- Riding Shotgun – the Role of the COO (2006) av Nathan Bennett og Stephen A Miles
- The Innovation Race Whitepaper – Hva det vil si å være en ambidekstrøs innovasjonsleder
- Must-have Traits of a Great COO, Ifølge 11 vellykkede grunnleggere av Young Entrepreneur Council i Forbes
- 4 vanlige trekk of the Best Chief Operating Officers av Ryan Caldbeck
- Make Operations Your Secret Weapon med Linda Kozlowski, tidligere COO i Etsy
- COO Alliance – Ledertrening for driftsledere
- COO Forum – Profesjonell utvikling for COO og nestkommanderende